أنشئ خط الدفاع الأول

يمكن لصحة ثقافة الشركة أن تقطع شوطًا طويلاً في تحديد صحة النشاط التجاري.

يتم الآن قياس ثقافة الشركة، المُعرَّفة ببساطة على أنها الأنماط السلوكية للأفراد في الشركة، وإدارتها وإعداد التقارير عنها من قبل معظم الشركات الرائدة في جميع أنحاء العالم. في المتوسط ​​، يتم الآن اشتقاق أكثر من 50٪ من القيمة السوقية للشركة من الأصول غير الملموسة، وبالنسبة لبعض الصناعات، يمكن أن تصل هذه القيمة إلى 80٪.

تتكون ثقافة مكان العمل عادةً من ثلاثة أجزاء: العقلية (كيف يفكر القادة ويؤثرون على الآخرين)، والسلوك (ما يقوله القادة ويفعلونه في الواقع) والمهارة (قدرة الأفراد في الشركة على الأداء). يمكن لهذه العناصر الثلاثة دفع الشركة إلى الأمام، وعندما تعمل بالاتفاق، تكون النتيجة منظمة مبنية على قادة ينقلون رسالة متسقة حول كيفية إنجاز الأشياء وفريق لديه المهارات اللازمة لدفع الأداء الصحيح.

الخطوة التالية هي تكوين بيئة تخلق وتحمي القيمة من خلال موظفيها. تؤثر السلوكيات الشخصية اليومية، المستندة إلى المعتقدات والتطلعات المشتركة، بشكل أقوى في إجراءات المنظمة أكثر من تأثير التفويضات أو الضوابط الرسمية. بدون وجود أساس ثقافي للنزاهة، فإن المنظمة تخاطر بالفشل. ولكن مع هذا الأساس، يمكن للمؤسسة الابتكار وإدارة المخاطر والتكيف مع التغييرات والوفاء بالتزامات أصحاب المصلحة.

فيما يلي مسرعات سلوكية يمكنها تقريب الشركات من هذه الأهداف وخلق قيمة في مؤسستها:

• اجعل القيم حقيقية على أرض الواقع من خلال التوقعات السلوكية والنمذجة
• قسّم الأنشطة التي يحتاج الناس إلى القيام بها، إلى سلوكيات صغيرة بحيث يمكن دفعهم إلى مجرى عملهم
• الاستفادة من عرض القيمة لجذب المواهب والعملاء
• اربط مقاييس الأداء والحوافز بالسلوكيات المطلوبة

يجب أن تكون الشركات على دراية بالمخاطر والسلوكيات السلبية المحتملة التي يمكن أن تؤثر على أدائها. يجب على الشركات التأكد من أن ثقافتها (السلوكيات المعيارية) تتوافق مع ما تتطلبه بيئتها الرقابية. يمكن اعتبار ذلك أمرًا مفروغًا منه بسهولة في شركة لم تمر بموقف صعب يتعلق بسلوك موظفيها. يجب أن تتأكد المنظمات من استمرار المسرعات السلوكية واتخاذ خطوات لضمان اتباع قواعد السلوك الخاصة بها وأن القرارات تتماشى مع قابلية المخاطر لشركتها. يمكنهم خلق قيمة من خلال زيادة وجود سلوكيات خلق القيمة والحماية من خلال تقليل وجود السلوكيات التي تؤدي إلى تآكل القيمة.

 كسر الحواجز السلوكية 

إن تقسيم السلوك إلى شيء بسيط يمكن فعله هو ما يجعل التغيير ممكنًا.

لتحقيق قيمة جديدة، نحتاج إلى أن يستخدم الأشخاص كلمات مختلفة، ولتحديد الخيارات في عملهم اليومي، والتصرف أو الأداء بشكل مختلف قليلاً في مهمة أو في اجتماع. هذه أشياء تبدو بسيطة وصغيرة، لكن ليس من السهل تغييرها.

للتوضيح، كان لدى فريق EY عميل تصنيع يبحث عن طرق لإطلاق العنان للابتكار في أعماله. حدد الفريق ما يعنيه الابتكار من الناحية السلوكية وبشكل محدد للغاية من خلال سلسلة من مناقشات القيادة ومجموعات التركيز. لقد التقوا بأشخاص وساعدوا الشركة على تطوير تعريف عملي تشغيلي قوي لما يبدو عليه الابتكار في الممارسة اليومية. تحدث الفريق عن الخطوات التي يمكن اتخاذها لتحرير الناس من القيود غير الضرورية حتى يمكن طرح أفكارهم.

في هذه الحالة، لم يكن الأمر يتعلق بفعل المزيد، بل عن فعل القليل حتى يتمكنوا من فعل "جديد". ألغيت الجهود الزائدة، وألغيت الموافقات غير الضرورية، وتم تقصير الاجتماعات وإدارتها بشكل أفضل. ثم بدأ الناس في الحصول على مزيد من الوقت للتفكير وتحسين الأشياء من حولهم، وليس مجرد المشاركة في الاجتماعات أو إدارة العملية.

غالبًا ما يكون الأمر يتعلق بتبسيط العمل للسماح للأشخاص بالمساحة والدعم للقيام بما هو طبيعي بالنسبة لهم، أو لجعل فكرة أفضل، أو لخدمة العملاء بشكل مختلف. ينتج عن هذا إطلاق العنان لإمكانات القيمة الموجودة بالفعل. لا يتطلب الأمر سوى فريق قيادة راغب وواعي لإزالة هذه العقبات بعيدًا عن الطريق. هذا نهج مختلف وأكثر جدوى من التحدث. يجب على الشركات أن تضع مخططًا لما يجب القيام به، وأن تجد الأشياء التي يمكن أن تزيلها عن الطريق وأن يكون لديها عملية لإيقاف السلوكيات التي قد تعوق الفريق عن تقديم ما يريده بشكل طبيعي.

معالجة تغيير السلوك مباشرة

إذا كان هناك تحول من أي نوع على جدول الأعمال، فيجب أن تكون الشركات مستعدة لتغيير السلوك بشكل متعمد كما تفعل مع وضع تقنية جديدة أو تحويل عملية تجارية. تعتبر التحليلات السلوكية وممارسات العلوم السلوكية جيدة جدًا اليوم بحيث لا يمكن لقادة الأعمال تجاهلها.

يقال إن السلوك هو أوقات التحفيز. يجب على الشركات وضع مخطط للتغييرات السلوكية التي يحتاجون إليها، وخلق الأمان النفسي الذي يحفز الناس على الاعتماد على مهاراتهم الطبيعية، ثم حثهم باستمرار على العمل بهذه الطريقة. إذا لم تجعل الشركات التوقعات السلوكية على مستوى الفريق واضحة ومتسقة، فستتعرض لضغوط شديدة للحفاظ على أي شكل من أشكال التغيير.

بناء التغييرات السلوكية في الفرق يتجمع في ثقافة يكون فيها كل فرد وجماعة لديهم هذه العقلية. في الوقت نفسه، يجب أن تكون بيئة يمكن فيها معالجة المخاوف.

تخيل أن كل قائد محلي يتدحرج عن مسار الإنتاجية كل يوم. بمرور الوقت، يمكن أن تصل الشركات إلى نقطة تحول سلوكية حيث تترسخ ثقافة تشغيلية جديدة، وهي طريقة يتم من خلالها العمل مع جداول الأعمال الاستراتيجية.

نرى العديد من الشركات حيث تكون أجندات التحول وجداول الاعمال طموحة ومعقدة، وفقد القادة الاتصال العملي بما يحدث في السوق.

 إعطاء الأولوية للعوائق المؤسسية 

يجب على القيادة العليا إعطاء الأولوية للعوائق التي يجب إزالتها. 

 يجب على القادة تحديد العوائق الكبيرة، مثل الحوكمة ونماذج التشغيل وأنظمة الأداء وأنظمة المكافآت والعمليات التجارية، والتي يجب أن تتغير لتغيير طرق العمل الجديدة والحفاظ عليها. يجب على القادة إعطاء الأولوية لعائقة واحدة في كل مرة حتى تتمكن الإدارة من وضع أكتافها الجماعية في دفعها إلى الأمام.

خارج فريق القيادة العليا، يجب علينا تحديد المؤثرين المنفتحين والمستعدين للقيام بالأشياء بشكل مختلف. مع وجود هؤلاء الأشخاص في المقدمة، يمكن للشركات تشغيل مسرحيات سلوكية جديدة من خلال دليل السلوك. بمرور الوقت، تخلق هذه السلوكيات الجديدة معايير جديدة يمكن الترويج لها لفرق أخرى كطريقة مبتكرة للقيام بالأشياء.

على الرغم من أننا نعتقد في كثير من الأحيان أن الشركات الصغيرة أو شركات التكنولوجيا هي الأقدر على قيادة الثقافات الحديثة، إلا أن الحجم والعمر ليسا عائقين أمام ثقافة صحية ومتميزة. يعتبر التراث والتاريخ والغرض من المزايا الهائلة إذا استفادت الشركات منها واحتفلت بها جيدًا. ويمكن أن تكون ملهمة مثل أي شعار تقدمي لشركة تكنولوجيا. هذه النقطة تحتاج إلى تأكيد: كونك كبيرًا وامتلاك تاريخ ثري هي مزايا وليست عيوبًا. لا يوجد طريق مختصر لغرس الإرث والحكمة في ثقافة الشركة. إذا كان لدى الشركات هذه بالفعل، حتى لو كانت محاطة بالتحديات الحالية، فإن لديهم شيئًا رائعًا يمكنهم البناء عليه. لكن يجب أن يبنوا. يجب على كل منظمة من أي حجم وشكل وعمر رعاية ثقافتها للبقاء مع مرور الوقت.

في كثير من الحالات، قامت شركات التصنيع ببناء إرث من خلال إنشاء منتجات عالية الجودة والاستجابة باستمرار لاحتياجات عملائها. يجب أن يكون لدى قادة هذه الشركات نظام يضمن أن هذا التاريخ يصبح جزءًا لا يتجزأ من ثقافة الشركة، وبالتالي يتم نقله باستمرار من جيل إلى جيل. عندما يتم تعيين موظفين جدد، يجب أن يتم إقرانهم بالموجهين الذين يمكنهم مشاركة تجاربهم والدروس المستفادة لخلق شعور بالانتماء والالتزام بمواصلة تقاليد العمل.

بينما يواجه المصنعون الديناميكيات المتغيرة في صناعاتهم، والطرق الجديدة لإنجاز العمل، يجب عليهم مراعاة تأثير هذه التغييرات على ثقافتهم. لا يتعلق الأمر بالتحول أو إجراء تغييرات بالجملة. بدلاً من ذلك، يتعلق الأمر بتغيير بيئة مكان العمل للتأكد من أن الفرق لديها العقلية والتدريب الذي يحتاجون إليه للتطور مع الزمن لدفع المركز التنافسي للشركة في السوق.