إذا كانت شركتك تفكر في التوسع في الخارج ، فهناك ثلاث مشكلات مهمة يجب معالجتها:
يمكن أن يكون التوسع خيارًا إستراتيجيًا جذابًا للشركات ، سواء أكان ناضجًا أم ناشئًا ، وهناك حافز كبير لكل المستثمرين ، والشركات على إستعداد لقبول فرص رأس المال الموجودة. يجب أن يشمل هذا الإستعداد الانفتاح على التأثير الذي يُمكِن أن يُحدِثه المستثمرون على الأعمال التجارية و الدافع الذي قد يضطر المستثمرين للتوسع دوليًا ، مع كل التغيير الذي يمكن أن يفرضه - سواء كان إيجابيًا أو سلبيًا.
تعتبر فرصة هذا الخيار الإستراتيجي مهمة ، وفقًا لجمعية رأس المال الأيرلندي ، تم استثمار أكثر من 600 مليون يورو من قِبل شركات رأس المال الأجنبية في الشركات الناشئة الأيرلندية في عام 2017 وحده. مع رأس مال الأسهم الأجنبية ، هناك ضغط إضافي للتوسع في الأسواق الخارجية. يمكن أن يكون هذا مدفوعًا بطموح المستثمرين لتحقيق وفورات الحجم في الإنتاج والمبيعات عن طريق الوصول إلى الأسواق الأجنبية. ومع ذلك ، يمكن أن يكون الدافع وراء ذلك هو الحاجة و / أو رغبة فريق الإدارة في أن يكون أقرب ماديًا إلى المستثمر الأجنبي الجديد.
عند إختيار شركة ناشئة أو أعمال لنشر رأس مالها ، فإن المستثمر الأجنبي سيخضع لعملية العناية الواجبة. سوف يقومون بفحص صحة الأعمال وتحديد النمو المُتوقع للشركة ، ومقارنتها بعائدات الإستثمار المطلوبة. يمكن للوعود التي تم التعهد بها في هذه المرحلة أن تُحدِد ما إذا كان يتعين على الشركة متابعة التوسع الدولي لتحقيق نمو الإيرادات المتوقع.
لتحقيق عوائد إستثمار رأس المال المُتوقعة وتجنب كونها واحدة من الشركات الناشئة السبعة التي تفشل بسبب التوسع السابق لأوانه ، وفقاً لشركة Forbes ، يجب على الشركات التركيز على ثلاث قضايا رئيسة. وهي: ملائمة سوق المنتجات ، والتي غالبا ما يتم افتراضها ؛ التوسع في المكاتب ، والتي يجب أن ترتبط بالمبادرات الاستراتيجية الرئيسة ؛ الاعتبارات الثقافية والتشغيلية ، التي تتعلق بالبيئة وما يفعله الناس فيها.
تناسب السوق المنتج:
أحد الإعتبارات الرئيسة للشركة هو تحديد السوق لمنتجها أو خدمتها. وفقًا لـ Business Leader ، فإن 42٪ من الشركات الصغيرة تفشل بسبب عدم وجود سوق لمنتجها أو خدمتها. لكي تزدهر الأعمال التجارية ، يجب عليها أولاً تحديد المشكلة التي لها حل فريد.
يمكن أن يكون تحديد مدى ملاءمة سوق المنتجات سهلا ، ولكن من الصعب تحديده في الواقع. يمكن للمرء تحديد النجاح في سوق المنتجات المناسب عندما يقدم المنتج قيمة العرض لهؤلاء العملاء القلائل الأوائل ؛ عندما يقوم العملاء بالترويج للمنتج وتشجيع المزيد من عمليات الشراء من خلال برنامج شفهي ؛ وعندما يتم بيع المنتج بشكل أسرع مما يمكن توزيعه أو شحنه. وكما قال الرأسمالي المغامر ، مارك أندريسين ، ذات مرة: "تناسب السوق مع المنتجات هو الشيء الوحيد المهم".
بعد الإعتناء من المرحلة المناسبة لسوق المنتج ، فإن الخطوة التالية هي إستكشاف الأسواق وإطارها والبحث فيها والتي تبدو مشابهة لملف تعريف العميل الحالي. إن تحديد الأسواق ذات السلوكيات المشابهة للسوق الحالية سوف يسهم بشكل كبير في نجاح أو فشل التوسع. من الواضح ، ولكن من الأهمية بمكان ، أن يتم إجراء العناية الواجبة والبحث في مساحة سوق مماثلة قبَل أي إستثمار كبير للوقت ورأس المال في التوسع الدولي.
التوسع في الفرق والمكاتب:
ولكي يكون أي توسع دولي فعالًا ، يجب أن يكون هناك وضوح في التفكير الإستراتيجي مثل ملاءمة سوق المنتجات أو الملاءمة الإستراتيجية ، خاصة فيما يتعلق بالموارد البشرية. إن إغراء اكتساب المواهب الجديدة جذاب للغاية وغالبًا ما يكون إحتمال إكتساب ميزة نسبية من خلال الإستفادة من المهارات في الأسواق الأخرى من خلال التوسع هدفًا إستراتيجيًا قويًا.
هذا هو السبب في أن أيرلندا تظل وجهة جذابة للشركات الأمريكية التي تسعى إلى توسيع وتأسيس وجود أوروبي. في الواقع ، تعد أيرلندا المقر الأوروبي لبعض أكبر شركات التكنولوجيا في العالم بما في ذلك Hub spot و LogMeIn و Facebook و .Googleيمكن لقوة العمل المثقفة والمدركة تقنياً في البلاد أن تسهل النمو - وذلك قبل أن تضع في إعتبارك قوانين الضرائب الفعالة للبلد والوصول السهل إلى السوق الأوروبية الموحدة. الشركات الأيرلندية ، من ناحية أخرى ، غالبًا ما تتجه غربًا لزيادة إيراداتها من خلال الوصول إلى سوق الولايات المتحدة الكبير ، والذي يُعَد حاليًا جذابًا للغاية بالنسبة للشركات وبرامج الشركات الإستهلاكية.
لتسهيل ملائمة السوق ، وتحقيق العامل و / أو إحتياجات الموارد ، يجب على الشركات الناشئة التركيز على مساهمة الأفراد. لذلك يجب أن يحصلوا على المهارات المناسبة ؛ إنشاء فريق دعم في البلد الجديد ؛ وتطوير مركز للتميز في هذا المجال. من السهل إشباع الفجوات في المهارات في مجالات التصنيع والإنتاج بالجملة من خلال الاستعانة بمصادر خارجية ، لا سيما في المنتجات غير عالية التقنية أو غير عالية الدقة. يناسب نهج فريق الدعم المذكور أعلاه الشركات التي تتطلب وجود علاقة عميل دون تكرار جميع الخدمات ، مع التركيز على دعم العملاء والتسويق المحلي. يُفضِل العملاء عمومًا على الشركات أن تنشئ وجودًا محليًا لأن هذا يوفر للعميل إمكانية وصول واضحة إلى المنتج أو مقدم الخدمة. النهج الثالث هو إنشاء مراكز امتياز في المدن ذات القوى العاملة القوية بشكل خاص ، من أجل دفع مبادرات البحث والتطوير للشركة. على سبيل المثال ، هي مركز مزدهر لموهبة الذكاء الاصطناعي (AI) ، ويعود الفضل في جزء كبير منه إلى الجهود المُستمِرة التي تبذلها الجامعات مثل جامعة هيريوت وات.
القابلية للتطوير:
عندما توسع الشركة نطاقها الفعلي ، يجب أن يتطور التشغيل اليومي للمؤسسة. سيكون لهيكل العمل فرق مختلفة في مواقع مختلفة ومناطق زمنية مختلفة ، مع وجهات نظر مُختلفة مُحتملة في المؤسسة. نظرًا لأن تنمية النشاط التجاري تتضمن مجموعة من الأشخاص يتجمعون لتحقيق رؤية مشتركة لكيفية تأثير منتج أو خدمة على السوق ، فقد ينشأ تعارض فيما يتعلق بالأشخاص والعمليات والأنظمة والهياكل. في الوقت الذي تحاول فيه الإدارة تحقيق أفضل ملاءمة لسوق المنتجات ، يجب أن توجد الإدارة أيضًا ثقافة يمكن أن تتطور مع الحفاظ على القيم والغرض الأساسيين للمنظمة.
لكي ينفّذ الأشخاص وظائفهم بفعالية في أعمال متنامية ، يجب أن يكون لدى الأفراد وضوح تام حول هيكل التقارير. غالبًا ما يكون إبقاء الأشخاص في صوامع معينة غير مثمر عندما يتعلق الأمر بحل أصعب المشكلات ، لكن يجب أن تضمن الإدارة أن الأفراد لا يعملون في عدد كبير جدًا من الفرق في وقت واحد أو أن يصبحوا أكثر ضيقًا. وبالمثل ، فإن العكس صحيح أيضا. الإدارة يجب أن تكون على قيد الحياة لاحتمال التكرار بين الفرق ، مما يؤدي إلى أدوار غير واضحة والموظفين اليائسين.
التواصل هو المفتاح لتحقيق التوازن الصحيح ، وهذا ينطوي على الإستماع أكثر من الحديث. حتى التجربة الافتراضية للوجود - باستخدام التغذية الرقمية المباشرة ، على سبيل المثال - يمكن أن تربط الأشخاص بمواقع مختلفة بطريقة مجدية. سهلت التكنولوجيا التي تقدمها Slack و Skype وغيرهم من أي وقت مضى الزملاء في مختلف البلدان والمناطق الزمنية على التواصل بفعالية ، وبالتالي تمكين الشركة من التوسع. إنفيجن ، على سبيل المثال ، لديه قوة عاملة بعيدة تمامًا. تعتمد بيئة وثقافة العمل غير المادي هذه على التكنولوجيا والشفافية ، مما يسهل الاتصال والتعاون.
على الرغم من أن هذه الأدوات التعاونية وأدوات التواصل جيدة ، فلا يوجد بديل حقيقي لكونك وجهاً لوجه مع زميل أو - والأهم من ذلك - عميل لبناء علاقات. يقال أن 70٪ من التواصل غير شفهي ويمكن أن يضيع الكثير في الترجمة ، حيث لا يمكن للتكنولوجيا أن تعطي الإحساس بالبيئة وتؤدي دائمًا إلى خلق شعور بالمسافة ما لم تكن العلاقة طويلة الأجل وراسخة للغاية. يجب أن توازن الشركات بين الحاجة إلى الجمع بين الواقع الرأسمالي للعائد على الاستثمار والشعور بتلبية احتياجات ورغبات العملاء والعملاء.
من الضروري أن تعمل شركة لديها فرق في مناطق زمنية مختلفة على إيجاد بيئة أو ثقافة تعزز التعاون. يوفر الاتصال الداخلي مثالا جيدا. في الأيام الأولى من التوسع ، ركبت Intercom كاميرا في مكتبها في سان فرانسيسكو وأرسلت لقطات حية إلى شاشة في مكتبها في دبلن لمساعدة الزملاء في كلا الموقعين يبدو أقرب قليلاً. يحتوي هذا النهج على مشكلات تتعلق بالخصوصية وإجمالي الناتج المحلي ، بالطبع ، ولكنه يمكن أن يوجد إدراكًا للوجود المستمر والاتصال.
ضمان أن فرق المشروع ، أو الشركة بأكملها من الناحية المثالية ، تجتمع بانتظام هو المفتاح لبناء علاقات قوية دائمة. من المهم وضع ميزانية لهذه التجمعات خارج الموقع ، وعلى الرغم من أنها قد تظهر في البيانات المالية كتكلفة ، إلا أنه يمكن ملاحظة التأثير الإيجابي في الاحتفاظ بعميل رئيسي أو في تحسين تنفيذ المشروع ، على سبيل المثال. بدلاً من ذلك ، قد يطور الزملاء نهجًا مشتركًا للحصول على حساب جديد أثناء العمل من جهات مختلفة من العالم. ماذا سيقول ذلك لأحد العملاء المحتملين حول تماسك الشركة ونهج التكامل؟
استنتاج:
يتطلب التوسع الدولي مقاربة مدروسة وإستراتيجية ، مما يضمن بدء التوسع للأسباب الصحيحة - سواء كان ذلك لتوسيع جهود المبيعات في سوق مختلف أو الحصول على المواهب الرئيسة من أجل الحصول على ميزة تنافسية. ولكي ينجح أي توسع ، يجب أن تتوافق هياكل الشركة وعملياتها مع الثقافة العامة للشركة. مفتاح حل معظم القضايا المتعلقة بالتوسع هو مهمة الشركة ورؤيتها - يجب أن ينبع كل شيء من هذا.
ديفيد أندريسون هو مدير الشؤون المالية والعمليات في فويس. Fearghal McHugh محاضر في قيادة الأعمال والحكم في المحاسبين القانونيين في أيرلندا و .GMIT
